In einer Zeit, in der nachhaltiges Handeln nicht nur eine gesellschaftliche Erwartung, sondern fast schon eine Verpflichtung ist, stehen die Geschäftsführungen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) vor beachtlichen Herausforderungen. Die rechtlichen Anforderungen in Sachen Nachhaltigkeit entwickeln sich rasant, und viele befürchten negative Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn. Doch die Wahrheit ist, dass eine nachhaltige Führung nicht nur eine Frage der Effizienz, sondern auch der Verantwortung ist - ein Schlüssel zu langfristigem Erfolg.

Lassen Sie uns eine inspirierende Reise durch die Erfahrungen zweier familiengeführter Hotels unternehmen, deren Leitung in den Händen einer leidenschaftlich engagierten Familie liegt, bestehend aus zwei Hotelbetriebswirtinnen, zwei Köchen und zwei Hotelfachfrauen. Diese Hotels, mit einem jährlichen Umsatz von über vier Millionen Euro und einer Zimmerauslastung von über 60%, sind finanziell sehr gut aufgestellt und zählen zu den Top-Adressen ihrer Städte. Ihre Beliebtheit erstreckt sich von den Hotelzimmern bis zu den hauseigenen Gastronomiebetrieben, die auch regional großen Anklang finden und somit eine überdurchschnittliche Auslastung der angebotenen Veranstaltungen und Events erzielen.

Trotz des Erfolgs sah sich die Inhaberfamilie mit einem wachsenden Problem konfrontiert: Die Energiekosten explodierten, ohne dass eine Lösung in Sicht war. Trotz kreativer Ansätze – von auffälligen optischen Auslagen in Zimmern, Fahrstühlen und auf den Restaurant-Tischen bis zu regelmäßigen Mitarbeiteransprachen – blieb der erhoffte Durchbruch aus. Die Parameter waren einfach zu komplex und zu wenig konstant. Es kündigten sich sogar noch weitere negative Auswirkungen an, da aufgrund der „Heizungs-Paranoia“ die Stimmung in der Belegschaft zu kippen drohte. Jeder wusste um die Problematik und versuchte durch geänderte Arbeitsabläufe zu helfen, und doch ließ sich scheinbar nichts ändern. Das nagte an den Nerven aller.

Hier kommt die elpa consulting ins Spiel, die mit einer tiefgreifenden Schwachstellen- und Optimierungsanalyse und einem anschließenden Projekt die Wende herbeiführte.

Im Rahmen der durchgeführten Analyse wurde der konkrete Beratungsbedarf anhand der erarbeiteten Fakten und Kennzahlen ermittelt. Die Nachhaltigkeitsüberprüfung ergab als größtes Problem, dass die ineffiziente Heizungsanlage optimiert werden muss, um Energie- und CO2-Verbrauch drastisch zu senken. Als Lösungsansatz wurde eine digitale Steuerung der Heizungsanlage vorgeschlagen.

Die Geschäftsführung beauftragte daraufhin eine elpa-Projektarbeit. In Zusammenarbeit mit einem professionellen Anbieter für Gebäudetechnik wurde im ersten Schritt über mehrere Wochen untersucht, inwieweit eine Digitalisierung der Heizungen in beiden Hotels inklusive der 220 Zimmer realisiert werden könnte. Als wichtige Entscheidungsbasis für die Geschäftsführung wurde eine Amortisationsrechnung durch den elpa-Berater erstellt. Speziell die Kopplung mit der eigens für die beiden Hotels entwickelten Warenwirtschaft mit inkludiertem Zimmer-Reservierungssystem war eine echte Herausforderung. In Zusammenarbeit mit dem Projektteam gelang es schließlich eine Lösung zu erarbeiten. Mit Hilfe von Funk-Thermostaten, Temperaturfühlern, Fenster- und Bewegungsmeldern werden alle Heizkörper nun durch eine Software gesteuert, die in Echtzeit und lernend reagiert.

Nach einem knappen Jahr lässt sich nun feststellen, dass durch die komplette Digitalisierung der Heizungssteuerung der Energieverbrauch um 25% und die CO2-Emissionen um knapp 40% reduziert werden konnten. Bei der allgemein prognostizierten Entwicklung der Energiepreise und CO2-Abgaben in den kommenden Jahren ist von einer Amortisation der neuen Heizungssteuerung innerhalb von zweieinhalb Jahren auszugehen, was der ursprünglichen Amortisationsrechnung voll entspricht.

Damit zukünftig die Prozesse nachhaltiger überwacht werden können, wurde das Unternehmenscontrolling um wichtige Nachhaltigkeits-Kennzahlen und -Auswertungen ergänzt. Somit ist die Geschäftsführung jederzeit in der Lage die Effizienzmessung gezielt durchzuführen, Abweichungen zeitnah zu erkennen und gezielte Maßnahmen einzuleiten.

Fazit:

Diese Erfolgsgeschichte unterstreicht eindrucksvoll, dass Nachhaltigkeit und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen können. Die positiven Ergebnisse haben die Inhaberfamilie bestärkt, ihren Weg hin zu einem nachhaltigeren Betrieb fortzusetzen. Der Fall untermauert, dass der Mittelstand mit dem Thema Nachhaltigkeit mutiger umgehen sollte, frei von den Zwängen, die oft in Großkonzernen herrschen. Hier geht es nicht um Opportunismus oder das bloße Erfüllen von Vorgaben, sondern um eine tiefere Überzeugung und den Wunsch, langfristig Positives zu bewirken. Das Beispiel zeigt, dass nachhaltige Entscheidungen nicht nur dem Planeten, sondern auch dem Portemonnaie zugutekommen können.

Autor: Horst Emde

In einer Zeit, in der Umweltbewusstsein und nachhaltiges Wirtschaften immer mehr an Bedeutung gewinnen, spielt das Controlling bei gleichzeitiger Ressourcenschonung eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von nachhaltigen Praktiken in der Produktion, im Handwerk und im Handel.

Bereits bei der Entwicklung von Controlling-Systemen für mittelständische Unternehmen können zahlreiche Maßnahmen ergriffen werden, um Nachhaltigkeit und einen schonenden Umgang mit Ressourcen zu integrieren. So ist bereits bei der Erfassung der relevanten Informationen und Daten für das Controlling eine separate Erfassung und manuelle Analyse dieser Informationen zu vermeiden, um Mehraufwand und Ressourcenvergeudung, besonders in einer Zeit, in der die Anforderungen an Berichterstattungen kontinuierlich zunehmen, zu eliminieren.

Anhand unseres Fallbeispiels einer Beratung eines Lieferdienstes für Seniorenessen in einer deutschen Großstadt, der einen Jahresumsatz von 1,2 Millionen Euro erwirtschaftet und 30 Mitarbeitende beschäftigt, lässt sich die Bedeutung von Nachhaltigkeit und ressourcenschonendem Handeln verdeutlichen. Die Unternehmensleitung strebte danach, diese Aspekte stets im Fokus zu behalten und entsprechend zu agieren.

Die Beratung initiierte die Einführung eines Controlling-Systems, das automatisiert Daten aus der Buchhaltung übernimmt und monatlich kumulierte Abweichungen von festgelegten Zielen in Schlüsselerlös- und Kostenbereichen für das gesamte Unternehmen aufzeigt.

Bereits zu Beginn des Projektes war erkennbar, dass trotz der relativ stabilen Anzahl an ausgelieferten Mahlzeiten und deren hoher Qualität kein zufriedenstellender Gewinn erzielt wurde. Ein Vergleich mit den gemeinsamen Zielen offenbarte besonders hohe Fahrzeugkosten. Eine detaillierte Untersuchung ergab, dass die Kosten pro Lieferfahrt falsch berechnet worden waren und die Kalkulation somit nicht stimmte. Als Reaktion darauf wurden die Lieferstrecken optimiert, wobei auch die Wohnorte der Fahrer einbezogen wurden, um lange Anfahrtswege zum Startpunkt der Touren zu vermeiden. Diese Maßnahmen führten zu einer erheblichen Reduktion der Fahrzeugkosten und des CO2-Ausstoßes. Zudem wird in Erwägung gezogen, für bestimmte Strecken in der Zukunft Elektro-Transporter einzusetzen, abhängig von der Preisgestaltung dieser Fahrzeuge.

Außerdem musste entschieden werden, welche Küche als Essenslieferant dienen sollte. Zur Auswahl standen eine Küche, die hochwertige, schmackhafte Mahlzeiten zu einem höheren Preis anbot, und eine weitere, die diese Mahlzeiten deutlich preiswerter zur Verfügung stellte. Unter Berücksichtigung der Präferenzen der Hauptzielgruppe für Mahlzeiten, die nicht nur gut schmecken, sondern auch gesundheitlich vorteilhaft sind, fiel die Entscheidung, täglich mindestens eine Option aus dem qualitativ höherwertigen, aber teureren Sortiment anzubieten. Um sicherzustellen, dass dieses hochwertigere Angebot auch in bester Qualität bei den Kundinnen und Kunden ankommt, wurde zudem in wiederverwendbares Geschirr und Warmhalteöfen für die Lieferfahrzeuge investiert.

Bisher zögerte die Unternehmensführung, das Risiko einzugehen, hochwertigere Mahlzeiten und damit verbunden höhere Preise anzubieten.

Die Spannung bezüglich des Ausgangs dieser Neuerung war unter allen Beteiligten dementsprechend groß. Die Einführung der neuen Speisen wurde jedoch nicht dem Zufall überlassen, sondern durch diverse Marketingmaßnahmen lange im Voraus unterstützt. Ein Schlüsselelement dieser Strategie waren kostenlose Probeessen. Als Ergebnis akzeptierte die Mehrheit der Stammkundschaft die höheren Preise, und durch positive Mundpropaganda konnten sogar neue Kundinnen und Kunden gewonnen werden. Die Fokussierung auf ein gesundheitsförderndes Angebot fand eine breitere Zustimmung als anfänglich erwartet. Zusätzlich leistete diese Ausrichtung einen Beitrag zu einem gesünderen Lebensstil der Kundschaft und förderte durch den Einsatz wiederverwendbaren Geschirrs die Nachhaltigkeit.

Dank dieser Vorgehensweise konnte der benötigte Rohertrag des Gesamtunternehmens aus Umsatz und Wareneinsatz auf das erforderliche Niveau angehoben werden, was wiederum zu einer signifikanten Steigerung des Gewinns führte. Diese Gewinnsteigerung war eine essenzielle Voraussetzung für zukünftige Investitionen und die notwendige Anpassung der Personalkosten.

Die aktuelle Strategie besteht darin, nur solche Neukunden aufzunehmen, deren Belieferung ohne deutliche Erweiterung der bestehenden Routen möglich ist. Dieser Ansatz hilft nicht nur Kosten zu sparen, sondern trägt auch zur Nachhaltigkeit bei. Für kleine Unternehmen und Handwerksbetriebe kann das Ziel nicht allein darin liegen, den Umsatz um jeden Preis zu steigern. Ebenso wichtig ist es, die damit verbundenen Kosten im Auge zu behalten, und zwar nicht nur aus wirtschaftlichen, sondern auch aus ökologischen Gründen.

Bezogen auf unser Beispielunternehmen konnte eine Aufteilung der Leistungen in Bereiche erfolgen, in denen Erlöse, Wareneinsatz, Personalkosten, Fahrzeugkosten und Abschreibungen separat in der Buchführung dargestellt werden konnten. Daraus entstand der Wunsch, nicht nur ein Controlling für das Gesamtunternehmen zu implementieren, sondern auch detaillierter zu analysieren, welche Bereiche zur Deckungsbeitragserzielung beitragen und welche nicht. Da der Einsatz von Fahrzeugen erneut eine zentrale Rolle spielte, rückte auch das Thema der ressourcenschonenden Vorgehensweise in den Vordergrund.

Dies ist lediglich ein Beispiel dafür, wie ein modernes Controlling-System die Verbesserung von Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz optimal unterstützen kann. Besonders zeigt es, dass viele Optimierungsthemen in einem Unternehmen auch Effekte auf die Nachhaltigkeit und ressourcenschonende Maßnahmen haben können, auch wenn dies nicht sofort offensichtlich ist.

Fazit ist: Die Bedeutung des Controllings für Nachhaltigkeit und ressourcenschonende Vorgehensweisen in der Produktion, Dienstleistung und im Handwerk ist unbestreitbar und gehört heute in jedes Management des Mittelstandes und nicht nur in Großunternehmen. Durch präzise Analyse, Überwachung und Optimierung von Prozessen ermöglicht das Controlling nicht nur die Minimierung von Umweltauswirkungen, sondern fördert auch langfristige wirtschaftliche Stabilität und soziale Verantwortung für den Standort Deutschland! Unternehmen, die diese Aspekte erfolgreich integrieren, werden ihre Wettbewerbsfähigkeit erheblich steigern und einen positiven Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten und eine sichere Zukunft für die nachfolgenden Generationen schaffen!

Autor: Horst Emde, elpa consulting

Controlling kontrolliert nicht, sondern steuert! 

(firmenpresse) - Elektrohandwerksbetrieb, inhabergeführt, etwa 3,5 Mio. Euro Umsatz, 35 Mitarbeiter.

„Eigentlich gute Eckdaten. Trotzdem war unsere Gewinnsituation im Vergleich zur guten
Umsatzentwicklung desolat. Und das Auswerten meiner BWA, für mich damals der Inbegriff von Controlling, brachte uns einfach nicht weiter.“, beschreibt der Inhaber.

Eine Unternehmenssituation, mit der Horst Emde, geschäftsführender Gesellschafter der elpa consulting GmbH & Co. KG aus Holzminden, sich branchenübergreifend schon häufig konfrontiert sah: „Viele speziell inhabergeführte Unternehmen verfügen eigentlich über eine hervorragende Basis; nehmen das Controlling aber nicht als Steuerungsinstrument wahr. Controlling soll nicht aussagen, was falsch gelaufen ist, sondern was falsch läuft; und den Planern und Entscheidern Werkzeuge an die Hand geben, um rechtzeitig und wirkungsvoll gegenzusteuern.“

Im Rahmen der zweitägigen Analyse zu Beginn der Zusammenarbeit wurden die Stärken und Schwächen des Betriebs festgezurrt. Dem außergewöhnlich guten Ruf des seit Generationen bestehenden Unternehmens, der sehr guten Auslastung und dem absolut überdurchschnittlichen Engagement von Inhaberfamilie und Mitarbeitern stand das falsch behandelte Controlling gegenüber: „Der Blick in die BWA ist nur ein Blick in die Vergangenheit. Die hohen Kosten und die daraus resultierende Ertragsschwäche waren bereits Fakt und jegliches Gegensteuern unmöglich.“, erinnert sich elpa-Projektkoordinator Clint Oldfield an die anfängliche Analyse.

Der Begriff „Controlling“ umfasst neben der Kontrollfunktion des traditionellen Rechnungswesens auch eine Steuerungs- und Lenkungsaufgabe; das Controlling soll im Unternehmen eine Beraterfunktion ausüben und deckt im Wesentlichen die Gebiete Planung, Information, Kontrolle und Steuerung ab. Hauptziel des Bereichs „Controlling“ ist es, das Unternehmen beziehungsweise die Geschäftsleitung vor unerwarteten Überraschungen zu bewahren. Unter dieser Prämisse wurde anschließend in Projektarbeit und Workshops gemeinsam ein Controlling-Konzept für die Firma erarbeitet, das mit Hilfe eines datenverarbeitungsgestützten Informationssystems Daten aus der Kostenrechnung und dem Berichtswesen verwertet.

„In diesem Fall basierte die neue Unternehmensplanung auf einer Umsatzplanung und Kostenberechnung, weil das Wachstum durch die Personalkapazitäten begrenzt wird. Hier wurden vorausschauend Umsätze anhand des vorhandenen und geplanten Personalstands (Zu- und Abgänge), sowie der Produktivität ermittelt und als Plan-Soll-Wert für die kommenden Perioden vorgegeben.“, beschreibt Clint Oldfield die Vorgehensweise. Zur Ermittlung dieser benötigten Soll-Werte diente eine Produktivitätsanalyse. Hier wurden Auftragsstunden nach Jahr / Woche / Kostenstelle und Mitarbeiter ausgewertet und mit einem Soll-Wert verglichen. Aus dieser Auswertung wurden Kennzahlen (sogenannte „Benchmarks“) bestimmt – zum Beispiel Pro-Kopf-Umsatz – und einem Branchenvergleich unterzogen. Die Inhaberfamilie beschreibt zufrieden die Umstellung im Operativen: „Wir hatten entschieden, dass zukünftig alle Aufträge kalkuliert und nach Deckungsbeitrag ausgewertet werden. Sind einzelne Aufträge jetzt nicht kostendeckend, können wir anhand einer Plansimulation mit Excel-Tabellen notwendige Veränderungen auf der Einkaufs- oder Erlösseite ausmachen und gegensteuern."

Die größten Aufwandspositionen sind die Personal- und die Wareneinsatzkosten. Diesen musste beim gemeinsamen Erarbeiten des Planungshorizonts auch besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden; sowohl in der kurzfristigen (operationellen) Unternehmensplanung (Zeitraum ein bis zwei Jahre), als auch in der strategischen (Zeitraum drei bis fünf Jahre).

Da man in der Planungsphase noch unsicher hinsichtlich der Struktur der zu erwartenden Aufträge war, wurde ein durchschnittlicher Erfahrungswert über alle Leistungen zugrunde gelegt, sowohl beim gesamten Umsatz als in der Zuordnung zu den einzelnen Unternehmensbereichen (zum Beispiel Schaltschrankbau). Bei Wareneinkäufen wurde ein Soll-Wert für die Warenaufwandsquote als Ziel festgelegt, da die Abgabepreise durch den Markt bestimmt werden. Zukünftig werden intensivierte Einkaufsverhandlungen mit den Lieferanten und gegebenenfalls ein Lieferantenwechsel dafür sorgen, dass die Quote möglichst eingehalten und im Idealfall sogar unterschritten wird. „Die Planung der Personalaufwendungen war problemlos möglich, da das Unternehmen über gute Übersichten verfügte. Wir legten einen strategischen Bestand an Mitarbeitern fest, wobei wir Lohnerhöhungen, Überstunden, Schulungsmaßnahmen und auch Prämienzahlungen für den Soll-/ Ist-Vergleich berücksichtigten.“, beschreibt Clint Oldfield.

Bei den Gemeinkosten war zu berücksichtigen, dass sie nicht unbedingt monatlich und nicht in gleichen Beträgen anfallen (zum Beispiel Telekommunikation, Werbung, Kfz, Verwaltung). Diese Kosten wurden in ihrer tatsächlichen oder geschätzten Höhe den jeweiligen Planmonaten zugeordnet. In einigen Fällen wurden Durchschnittswerte ermittelt und auf die Monate verteilt. Andere Aufwendungen (zum Beispiel Instandhaltung / Reparatur) entstehen zwar monatlich in unterschiedlicher Höhe, jedoch lassen sich Spitzen und Täler nur sehr schwer vorhersagen (Ausnahme: Geplante vorbeugende Instandhaltung, Leasingaufwendungen). Daher entschied man sich für durchschnittliche Erfahrungswerte. Die Herausforderung bei der Gemeinkostenplanung bestand darin, möglichst realistische Ansätze zu finden.

Mittlerweile sind 12 Monate seit Projektbeginn vergangen, einem sechstelligen Minus steht nun ein ebensolches Plus gegenüber. Die beratene Unternehmerfamilie sieht ihr Engagement bestätigt: „Alle gemeinsam mit der elpa consulting entwickelten Maßnahmen haben ein deutlich verbessertes Ertragsergebnis zur Folge. Vom geschärften Verständnis für die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge und den damit verbundenen Einsparpotentialen in unserem Betrieb einmal ganz zu schweigen.“

Autor: Horst Emde